Applying project management fundamentals to run sample projects

# Applying project management fundamentals to run sample projects ## Objectifs et prérequis Ce chapitre vise à fournir aux élèves de Upper Sixth (ICT) une compréhension approfondie et appliquée des fondamentaux de la gestion de projet, en les préparant à concevoir, planifier, exécuter et contrôler des projets simples à l’aide d’outils standards tels que le WBS, les diagrammes de Gantt et PERT, et l’analyse du chemin critique. À l’issue de ce chapitre, l’élève sera capable de : - Définir les concepts clés de la gestion de projet et distinguer les phases du cycle de vie d’un projet. - Construire un Work Breakdown Structure (WBS) adapté à un projet donné. - Élaborer un planning de projet à l’aide de diagrammes de Gantt et PERT. - Identifier le chemin critique, calculer les marges (slack) et interpréter leur signification pour le contrôle du projet. - Appliquer des activités d’intégration pour assurer la cohérence entre les différentes composantes du projet. - Analyser un cas pratique (exemple camerounais ou africain) et proposer une solution structurée en gestion de projet. **Prérequis** : - Maîtrise des bases de l’informatique (traitement de texte, tableur, navigation web). - Compréhension des concepts de système d’information et de résolution de problèmes. - Familiarité avec la logique séquentielle et la représentation graphique (schémas, tableaux). - Niveau B2 en anglais (compréhension écrite et orale). --- ## I. Fundamentals of project management 1 ### Contexte La gestion de projet est une discipline structurée visant à atteindre des objectifs spécifiques dans des contraintes de temps, de coût et de qualité. Elle s’applique à tous les secteurs : éducation, santé, agriculture, TIC, infrastructures. Au Cameroun, des projets comme le déploiement du réseau national de fibre optique (Camtel), la construction du barrage de Lom Pangar, ou la mise en place des plateformes e-learning dans les lycées techniques illustrent l’application de ces principes. ### Définitions clés > **Projet** : Une entreprise temporaire entreprise pour créer un produit, un service ou un résultat unique, avec un début et une fin définis, des ressources limitées et un objectif spécifique. > **Gestion de projet** : L’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet pour répondre aux exigences du projet. > **Parties prenantes** : Toute personne, groupe ou organisation pouvant affecter, être affectée par ou se percevoir elle-même affectée par une décision, une activité ou un résultat du projet. > **Cycle de vie du projet** : Séquence de phases par lesquelles un projet passe, généralement : initiation, planification, exécution, suivi et contrôle, clôture. ### Faits et concepts essentiels - La gestion de projet moderne s’appuie sur le *PMBOK Guide* (Project Management Body of Knowledge) du PMI (Project Management Institute), première édition publiée en 1996. - Les trois contraintes fondamentales sont appelées la « triple contrainte » : **portée** (scope), **temps** (schedule), **coût** (cost). Une modification dans l’une affecte les deux autres. - Un projet échoue souvent non par manque de technologie, mais par mauvaise définition des objectifs, manque d’implication des parties prenantes ou mauvaise communication. - Au Cameroun, le taux d’échec des projets TIC dans l’éducation dépasse 40% selon une étude de l’Université de Yaoundé II (2020), principalement dû à une planification insuffisante et à l’absence de suivi. ### Causes et conséquences - **Cause** : Absence de charter de projet clair → **Conséquence** : Objectifs flous, scope creep, conflits entre équipes. - **Cause** : Sous-estimation des ressources humaines → **Conséquence** : Retards, surcharge, démotivation. - **Cause** : Négligence de l’identification des risques tôt → **Conséquence** : Crises imprévues, dépassement budgétaire. ### Vocabulaire à retenir - Scope (portée) - Livrable (deliverable) - Charter de projet - Parties prenantes - Triple contrainte - Phase de projet - Risque - Qualité ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : Le ministère de l’Éducation du Cameroun souhaite lancer un projet pour équiper 50 lycées techniques de laboratoires informatiques solaires dans les régions du Nord et de l’Extrême-Nord. En tant que chef de projet TIC, vous êtes chargé de lancer ce projet. **Plan attendu** : 1. Définir le projet : objectif, livrables, durée estimée, budget préliminaire. 2. Identifier les parties prenantes clés (ministère, délégations régionales, proviseurs, fournisseurs, communautés locales). 3. Expliquer pourquoi ce projet relève de la gestion de projet (temporaire, unique, contraintes). 4. Décrire les risques principaux (accès difficile, maintenance, vol, formation des enseignants) et une mesure préventive pour chacun. 5. Justifier l’importance du charter de projet dans ce contexte. --- ## II. Fundamentals of project management 2 ### Contexte Cette leçon approfondit les rôles, responsabilités et structures organisationnelles dans la gestion de projet, ainsi que les processus d’initiation et de planification initiale. Elle met l’accent sur la dimension humaine et organisationnelle, souvent négligée dans les approches purement techniques. ### Définitions clés > **Chef de projet** : Personne responsable de la planification, de l’exécution et de la clôture du projet, chargée de coordonner les ressources et de communiquer avec les parties prenantes. > **Équipe de projet** : Groupe de personnes assignées à réaliser les travaux du projet, pouvant venir de différents départements ou organisations. > **Structure organisationnelle** : Modèle selon lequel l’entreprise est organisée (fonctionnelle, par projet, matricielle) et qui influence l’autorité du chef de projet. > **Charte de projet** : Document formel qui autorise l’existence du projet et donne au chef de projet l’autorité d’utiliser les ressources organisationnelles. ### Faits et concepts essentiels - Dans une structure **fonctionnelle**, le chef de projet a peu d’autorité ; il dépend des responsables fonctionnels. - Dans une structure **par projet**, le chef de projet a une autorité totale sur l’équipe. - Dans une structure **matricielle**, l’autorité est partagée entre le chef de projet et le responsable fonctionnel (équilibre faible, équilibré, fort). - Au Cameroun, la plupart des ministères et entreprises publiques utilisent une structure fonctionnelle, ce qui explique les difficultés de coordination dans les projets interministériels (ex : e-gouvernement). - La charte de projet doit inclure : objectif métier, livrables principaux, jalons, budget préliminaire, contraintes, hypothèses, nom du chef de projet et autorité de validation. ### Causes et conséquences - **Cause** : Manque d’autorité du chef de projet dans une structure fonctionnelle → **Conséquence** : Délais dans l’obtention des ressources, conflits de priorité. - **Cause** : Charte de projet vague ou absente → **Conséquence** : Difficulté à mesurer le succès, scope non maîtrisé. - **Cause** : Équipe projet non dédiée (members part-time) → **Conséquence** : Perte de focus, retards cumulés. ### Vocabulaire à retenir - Autorité du chef de projet - Structure fonctionnelle - Structure par projet - Structure matricielle - Charte de projet - Jalons (milestones) - Autorité de validation - Hypothèses du projet - Contraintes - Livrables principaux ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : Un projet de numérisation des dossiers étudiants dans les universités d’État du Cameroun est lancé. Le chef de projet est issu du ministère de l’Enseignement supérieur, mais doit travailler avec les services informatiques des universités, qui relèvent de leurs présidents respectifs. **Plan attendu** : 1. Identifier le type de structure organisationnelle probable (fonctionnelle) et expliquer son impact sur l’autorité du chef de projet. 2. Lister les éléments essentiels que doit contenir la charte de projet pour ce projet. 3. Proposer deux mesures pour renforcer l’efficacité du chef de projet malgré la faible autorité hiérarchique. 4. Expliquer pourquoi la définition claire des jalons est cruciale dans ce contexte. 5. Décrire un risque lié à l’implication partielle des équipes universitaires et une stratégie d’atténuation. --- ## III. Project Planning and Work Breakdown Structure (WBS) ### Contexte La planification est la phase où l’on traduit les objectifs du projet en tâches concrètes, ordonnées et estimables. Le WBS est l’outil fondamental pour décomposer le scope en composantes gérables. Il est indépendant du temps et des ressources : il répond à la question « Que faut-il faire ? » et non « Quand ? » ou « Avec quoi ? ». ### Définitions clés > **Work Breakdown Structure (WBS)** : Délivrable orienté hiérarchie qui décompose le travail total du projet en livrables et sous-livrables plus petits, gérables. > **Paquet de travail** : Niveau le plus bas du WBS, représentant une tâche qui peut être confiée à une personne ou une équipe, avec une durée estimable, un coût et des ressources nécessaires. > **Livrable** : Tout produit ou service mesurable, vérifiable, résultant d’un travail effectué. > **Décomposition** : Processus de subdivision des livrables du projet en composants plus petits jusqu’à atteindre le niveau de paquet de travail. ### Faits et concepts essentiels - Le WBS est orienté **livrables**, pas activités. Une erreur fréquente est de confondre WBS et liste de tâches (to-do list). - Le niveau 1 du WBS est toujours le livrable final du projet. - Chaque niveau inférieur doit représenter une subdivision claire et non chevauchante du niveau supérieur (règle du 100% : la somme des sous-composants égale 100% du composant parent). - Au Cameroun, un WBS bien construit a permis de réduire les oublis dans le projet de déploiement des compteurs intelligents d’Eneo dans les villes de Douala et Yaoundé (pilote 2021). - Le WBS sert de base à l’estimation des coûts, des durées, à l’affectation des ressources, à la planification et au suivi. ### Causes et conséquences - **Cause** : WBS mal construit (oublis, chevauchements, niveau trop détaillé ou trop vague) → **Conséquence** : Estimations irréalistes, tâches manquantes, dépassements. - **Cause** : WBS basé sur les activités plutôt que les livrables → **Conséquence** : Difficulté à mesurer l’avancement, confusion dans les responsabilités. - **Cause** : Implication insuffisante des experts métier dans la création du WBS → **Conséquence** : Oublis de livrables critiques (ex : formation, documentation, tests d’acceptation). ### Vocabulaire à retenir - Livrable final - Sous-livrable - Paquet de travail - Niveau du WBS - Règle du 100% - Décomposition orientée livrables - Dictionnaire du WBS - Code de compte - Scope de base - Validation du WBS ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : Vous êtes chargé de planifier un projet de mise en place d’un système de gestion des bourses étudiantes (e-bourses) pour le ministère de l’Éducation du Cameroun. Le livrable final est un système web fonctionnel permettant aux étudiants de déposer leurs dossiers, de suivre leur statut et de recevoir les paiements. **Plan attendu** : 1. Dessiner un WBS de niveau 2 pour ce projet (livrable final + 4 sous-livrables principaux). 2. Justifier pourquoi chaque sous-livrable est un livrable et non une activité. 3. Décomposer le sous-livrable « dépôt des dossiers » en 3 paquets de travail au niveau 3. 4. Expliquer comment la règle du 100% s’applique à votre WBS. 5. Décrire un risque si le paquet de travail « validation des documents » est omis du WBS. --- ## IV. Project Scheduling Using Gantt and PERT Charts ### Contexte Une fois le WBS établi, on passe à l’ordonnancement : déterminer quand chaque tâche sera effectuée, en tenant compte des dépendances, des durées et des ressources. Les diagrammes de Gantt et PERT sont deux outils complémentaires : le Gantt montre le planning dans le temps ; le PERT met l’accent sur les dépendances et l’incertitude des durées. ### Définitions clés > **Diagramme de Gantt** : Représentation barres horizontales montrant le début, la fin et la durée des tâches d’un projet sur une échelle de temps. > **Diagramme PERT** (Program Evaluation and Review Technique) : Modèle réseau montrant les tâches comme nœuds et les dépendances comme flèches, utilisé pour estimer la durée du projet sous incertitude. > **Dépendance** : Relation entre deux tâches où l’une doit être terminée avant que l’autre puisse commencer (fin-début la plus courante). > **Durée optimiste (O)** : Temps minimum réaliste pour accomplir une tâche. > **Durée pessimiste (P)** : Temps maximum réaliste dans des conditions défavorables. > **Durée la plus probable (M)** : Temps le plus likely sous conditions normales. > **Durée attendue (TE)** : Formule PERT : TE = (O + 4M + P) / 6. ### Faits et concepts essentiels - Le diagramme de Gantt a été développé par Henry Gantt dans les années 1910. - Le PERT a été créé par la Marine américaine en 1958 pour le programme de missiles Polaris. - Dans un diagramme de Gantt, les barres peuvent montrer l’avancement réel (barre remplie) vs prévu (barre creuse). - Le diagramme PERT permet de calculer le **chemin critique** et d’estimer la variance du projet. - Au Cameroun, l’Agence Nationale des Technologies de l’Information et de la Communication (ANTIC) utilise des diagrammes de Gantt pour suivre le déploiement du portail citoyen. - Le PERT est particulièrement utile quand les durées sont difficiles à estimer avec précision (ex : formation de formateurs en zones rurales, déploiement dans des zones à accès limité). ### Causes et conséquences - **Cause** : Oublier une dépendance dans le diagramme PERT → **Conséquence** : Chemin critique erroné, sous-estimation de la durée totale. - **Cause** : Utiliser uniquement le Gantt sans analyser les dépendances → **Conséquence** : Impossible de voir l’impact d’un retard sur les tâches suivantes. - **Cause** : Sur-estimer la durée optimiste ou sous-estimer la pessimiste dans le PERT → **Conséquence** : Durée attendue biaisée, planning irréaliste. ### Vocabulaire à retenir - Dépendance fin-début (FF) - Dépendance début-début (DD) - Dépendance début-fin (DF) - Dépendance fin-fin (FF) - Chemin critique - Slack (marge) - Variance PERT - Nœud (event) - Flèche (activité) - Diagramme en réseau - Durée attendue (TE) - Barre de Gantt ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : Un projet de formation de 100 enseignants en pédagogie numérique dans les régions de l’Ouest et du Nord-Ouest du Cameroun comporte les tâches suivantes avec leurs dépendances et estimations PERT (en jours) : | Tâche | Description | Dépendance | O | M | P | |-------|-------------|------------|---|---|---| | A | Analyse des besoins | - | 2 | 3 | 5 | | B | Conception des modules | A | 3 | 5 | 8 | | C | Sélection des formateurs | A | 4 | 6 | 10 | | D | Formation des formateurs | B, C | 5 | 8 | 12 | | E | Logistique (salles, matériel) | A | 2 | 3 | 4 | | F | Formation des enseignants | D, E | 6 | 10 | 15 | | G | Évaluation et feedback | F | 1 | 2 | 4 | | H | Rapport final | G | 1 | 2 | 3 | **Plan attendu** : 1. Calculer la durée attendue (TE) pour chaque tâche en utilisant la formule PERT. 2. Construire le diagramme PERT (réseau) en montrant les nœuds et les flèches avec les TE. 3. Identifier tous les chemins possibles du début à la fin et calculer leur durée totale. 4. Déterminer le chemin critique et la durée totale du projet. 5. Calculer le slack (marge) pour chaque tâche non critique. 6. Expliquer ce que signifie un slack de zéro pour les tâches du chemin critique. --- ## V. Project Control, Critical Path and Slack Analysis ### Contexte Le contrôle du projet consiste à surveiller l’avancement, à comparer les performances réelles au planning de base, et à prendre des actions correctives si nécessaire. L’analyse du chemin critique et du slack permet de savoir où se concentrer : les tâches du chemin critique n’ont pas de marge ; tout retard y affecte directement la date de fin du projet. ### Définitions clés > **Chemin critique** : Séquence de tâches qui détermine la durée minimale du projet ; toute tâche du chemin critique a un slack égal à zéro. > **Slack (ou marge)** : Quantité de temps dont une tâche peut être retardée sans retarder la date de fin du projet (slack total) ou sans retarder le début d’une tâche suivante (slack libre). > **Valeur acquise (Earned Value - EV)** : Valeur du travail effectivement accompli exprimé en termes du budget autorisé pour ce travail. > **Valeur planifiée (Planned Value - PV)** : Budget autorisé prévu pour être dépensé sur une activité ou un groupe d’activités durant une période donnée. > **Coût réel (Actual Cost - AC)** : Coût effectivement engagé pour accomplir le travail effectué durant une période donnée. > **Écart de planning (Schedule Variance - SV)** : SV = EV – PV. > **Écart de coût (Cost Variance - CV)** : CV = EV – AC. ### Faits et concepts essentiels - Le chemin critique peut changer au cours du projet si des tâches non critiques prennent du retard et deviennent critiques. - Un slack positif signifie une marge de manœuvre ; un slack négatif indique un retard déjà accumulé. - La méthode du chemin critique (CPM) suppose des durées déterministes ; le PERT intègre l’incertitude. - Au Cameroun, lors du projet de rénovation du réseau électrique de Yaoundé par Eneo (2019-2022), le suivi du chemin critique a permis de réallouer des équipes vers les tâches critiques après un retard dans la livraison des transformateurs, évitant un retard global de 3 mois. - L’analyse de la valeur acquise (EVM) permet de répondre : « Où en sommes-nous ? » et « Allons-nous terminer dans les délais et le budget ? » ### Causes et conséquences - **Cause** : Ne pas mettre à jour le chemin critique au fil du projet → **Conséquence** : Faux sentiment de sécurité, retard non détecté jusqu’à tard. - **Cause** : Ignorer le slack libre vs total → **Conséquence** : Mauvaise priorisation des actions correctives (ex : agir sur une tâche avec slack libre alors qu’une tâche critique est en retard). - **Cause** : Ne pas suivre la valeur acquise → **Conséquence** : Décisions basées sur l’impression plutôt que sur des données objectives (ex : croire que le projet va bien parce que les équipes sont actives, alors que peu de livrables sont réellement achevés). ### Vocabulaire à retenir - Chemin critique - Slack total - Slack libre - Valeur acquise (EV) - Valeur planifiée (PV) - Coût réel (AC) - Écart de planning (SV) - Écart de coût (CV) - Indice de performance planning (SPI) - Indice de performance coût (CPI) - Prévision du coût à l’achèvement (EAC) - Prévision de la durée à l’achèvement (ETC) ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : À mi-parcours d’un projet de déploiement de bornes Wi-Fi dans 20 écoles publiques de la région du Littoral, les données suivantes sont disponibles : - Budget total : 80 000 000 FCFA - Durée prévue : 6 mois - À la fin du mois 3 : - PV = 40 000 000 FCFA - EV = 30 000 000 FCFA - AC = 35 000 000 FCFA **Plan attendu** : 1. Calculer l’écart de coût (CV) et l’écart de planning (SV). 2. Calculer l’indice de performance coût (CPI) et l’indice de performance planning (SPI). 3. Interpréter les résultats : le projet est-il en avance ou en retard ? Au-dessus ou en dessous du budget ? 4. Estimer le coût à l’achèvement (EAC) en supposant que les tendances actuelles se poursuivent. 5. Estimer la durée à l’achèvement (ETC) si l’on suppose que les performances de planning restent constantes. 6. Proposer deux actions correctives basées sur ces indicateurs. --- ## VI. Integration activities ### Contexte Les activités d’intégration assurent que les différentes composantes du projet (scope, temps, coût, qualité, ressources, risques, approvisionnements, parties prenantes) sont cohéremment coordonnées. Elles évitent les silos et garantissent que les changements dans un domaine sont évalués pour leur impact sur les autres. ### Définitions clés > **Gestion intégrée des changements** : Processus permettant d’examiner, d’approuver ou de rejeter les changements apportés aux livrables, aux documents, au plan de projet ou au baselines, et de mettre en œuvre les changements approuvés. > **Baseline** : Version approuvée d’un plan de projet (scope, planning, coût) utilisée comme référence pour mesurer les écarts. > **Réunion de suivi de projet** : Réunion régulière où l’équipe examine l’avancement, les risques, les problèmes et les décisions à prendre. > **Leçons apprises** : Connaissances acquises pendant le projet qui pourraient améliorer la performance de projets futurs ou de l’organisation dans son ensemble. ### Faits et concepts essentiels - L’intégration est la seule connaissance qui relie toutes les autres domaines de connaissance du PMBOK (scope, temps, coût, qualité, etc.). - Toute demande de changement doit passer par le processus de contrôle des changements : soumission, analyse d’impact, décision, mise à jour des baselines, communication. - Les baselines (scope, planning, coût) sont établies lors de la planification et ne sont modifiées qu’après approbation formelle. - Au Cameroun, le projet de mise en place du système de gestion des impôts nationaux (SYDONIA++) a bénéficié de réunions d’intégration hebdomadaires entre la Direction Générale des Impôts, le ministère des Finances et le prestataire technique, ce qui a permis de résoudre rapidement les conflits entre exigences fiscales et contraintes techniques. - La documentation des leçons apprises est souvent négligée, mais elle est cruciale pour l’amélioration organisationnelle (ex : éviter de répéter les mêmes erreurs dans les projets e-santé). ### Causes et conséquences - **Cause** : Faire un changement sans suivre le processus de contrôle des changements → **Conséquence** : Baseline corrompue, confusion, travail refait, dépassements. - **Cause** : Ne pas tenir de réunions d’intégration régulières → **Conséquence** : Problèmes non détectés tôt, silos entre équipes, manque de visibilité globale. - **Cause** : Ne pas documenter les leçons apprises → **Conséquence** : Répétition des erreurs, perte de savoir organisationnel. ### Vocabulaire à retenir - Gestion intégrée des changements - Baseline de scope - Baseline de planning - Baseline de coût - Demande de changement - Analyse d’impact - Comité de contrôle des changements - Réunion de suivi - Leçons apprises - Rapport d’avancement - Mise à jour des baselines - Communication intégrée ### Exemple de sujet type examen avec plan **Sujet** : Pendant l’exécution d’un projet de numérisation des archives judiciaires au Cameroun, l’équipe technique propose de remplacer le logiciel de gestion documentaire initialement prévu par un nouvel outil open-source plus performant, sans consulter le chef de projet ou le comité de changement. **Plan attendu** : 1. Expliquer pourquoi cette action constitue une violation du processus de gestion intégrée des changements. 2. Décrire les étapes correctes que devrait suivre cette proposition (de la soumission à la mise en œuvre). 3. Identifier au moins trois impacts potentiels qu’il faudrait analyser avant d’approuver ce changement (ex : sur le scope, le planning, le coût, la formation, la compatibilité avec les systèmes existants). 4. Expliquer ce qu’est une baseline et pourquoi elle doit être protégée. 5. Proposer deux mesures pour éviter ce type de situation à l’avenir (ex : sensibilisation, procédures claires, outil de suivi des changements). --- ## Synthèse du chapitre - La gestion de projet est une discipline structurée pour atteindre des objectifs uniques dans des contraintes de temps, de coût et de qualité. - Le chef de projet joue un rôle central, dont l’autorité dépend de la structure organisationnelle (fonctionnelle, par projet, matricielle). - La charte de projet autorise le projet et définit son objectif, ses livrables, ses jalons et ses contraintes. - Le WBS décompose le scope en livrables et paquets de travail, en respectant la règle du 100% et l’orientation livrables. - Le diagramme de Gantt montre l’avancement dans le temps ; le diagramme PERT modélise les dépendances et estime les durées sous incertitude. - Le chemin critique détermine la durée minimale du projet ; le slack indique la marge de manœuvre des tâches non critiques. - La valeur acquise (EVM) permet de mesurer objectivement l’avancement en termes de planning et de coût. - Les activités d’intégration assurent la cohérence entre tous les domaines du projet via le contrôle des changements, les baselines et les réunions de suivi. - Au Cameroun et en Afrique, l’application rigoureuse de ces principes améliore significativement le taux de réussite des projets TIC, éducatifs et d’infrastructure. - L’échec des projets provient souvent de lacunes en planification, en communication ou en gestion des changements, pas de manque de technologie. --- ## Glossaire - **Baseline** : Version approuvée du scope, du planning ou du coût utilisée comme référence pour mesurer les écarts. - **Chemin critique** : Séquence de tâches qui détermine la durée totale minimale du projet ; slack = zéro. - **Charte de projet** : Document formel autorisant le projet et donnant au chef de projet l’autorité d’utiliser les ressources. - **Comité de contrôle des changements** : Groupe responsable d’examiner et d’approuver ou de rejeter les demandes de changement. - **Dépendance** : Relation logique entre deux tâches où l’une doit être terminée avant que l’autre puisse commencer. - **Slack (marge)** : Quantité de temps dont une tâche peut être retardée sans affecter la date de fin du projet (slack total) ou le début d’une tâche suivante (slack libre). - **Valeur acquise (EV)** : Valeur du travail accompli exprimé en termes du budget autorisé pour ce travail. - **WBS (Work Breakdown Structure)** : Décomposition hiérarchique orientée livrables du travail total du projet. - **Diagramme de Gantt** : Représentation barres montrant le planning des tâches dans le temps. - **Diagramme PERT** : Modèle réseau montrant les tâches et leurs dépendances, utilisé pour estimer la durée sous incertitude. - **Écart de coût (CV)** : Différence entre la valeur acquise et le coût réel (CV = EV – AC). - **Écart de planning (SV)** : Différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée (SV = EV – PV). - **Leçons apprises** : Connaissances acquises pendant un projet pouvant améliorer les projets futurs ou l’organisation. - **Paquet de travail** : Niveau le plus bas du WBS, représentant une tâche pouvant être attribuée à une ressource avec une durée et un coût estimés. - **Règle du 100%** : Principe selon lequel la somme des sous-composants d’un livrable du WBS doit représenter exactement 100% de ce livrable. - **Valeur planifiée (PV)** : Budget autorisé prévu pour être dépensé sur une activité durant une période donnée. - **Coût réel (AC)** : Coût effectivement engagé pour accomplir le travail effectué durant une période donnée.